Mit dem Wort „Konflikt“ assoziieren die meisten Menschen etwas Unangenehmes. Doch Konflikte haben zuweilen auch eine positive Funktion. Sie können zum Beispiel Entwicklungen vorantreiben – sofern sie richtig bearbeitet werden.

Wenn Menschen zusammenarbeiten, entstehen immer wieder Konflikte, denn dann prallen auch unterschiedliche Meinungen, Einschätzungen, Interessen und Bedürfnisse aufeinander. Das ist gehäuft in Krisen- und Marktumbruchzeiten wie den aktuellen der Fall, in denen viele Unternehmen corona-bedingt

• ihre bisherigen (Handlungs-)Strategien und Maximen überdenken und
• die Prioritäten neu setzen müssen – auch weil ihre finanziellen Handlungsspielräume enger sind.

Dann sind Konflikte sozusagen vorprogrammiert.

Doch Konflikte sind nicht nur negativ. Im Gegenteil! Für Führungskräfte sollte das längerfristige Fehlen von Konflikten sogar ein Alarmsignal sein. Denn dann sind ihre Mitarbeiter oft nicht mehr mit Herzblut bei der Sache. Also reiben sie sich auch nicht aneinander. Folglich findet keine Veränderung statt. Deshalb sollten Führungskräfte schwelende Konflikte zuweilen sogar schüren, um Entwicklungen zu beschleunigen.

Ein Konflikt oder nur ein Interessengegensatz?

Doch was ist überhaupt ein Konflikt? Hierfür ein aktuelles Beispiel:

Angenommen zwei Mitarbeiter arbeiten in derselben Abteilung. Herr Friebe kommt Tag für Tag morgens bis abends ins Büro, Frau Hintz hingegen arbeitet corona-bedingt die ganze Zeit noch im Homeoffice. Das ist so lange kein Konflikt, wie beide dies okay finden. Angenommen nun Herr Friebe möchte ebenfalls im Homeoffice arbeiten. Er kann dies aber nur, wenn Frau Hintz statt ihm ins Büro kommt. Darauf angesprochen sagt sie: „Geht nicht. Ich muss wegen meiner Kinder zuhause bleiben; zudem gehört mein betagter Vater zur Hochrisikogruppe für eine Corona-Erkrankung.“ Auch jetzt besteht noch kein Konflikt, wenn Herr Friebe diese Begründung akzeptiert und seine Interessen zurückstellt.

Zum Konflikt wird der Interessengegensatz erst, wenn Herr Friebe denkt: „Immer soll ich Rücksicht nehmen. Was ich will, ist dieser Egoistin völlig egal.“ Denn nun behindern sich Herr Friebe und Frau Hintz wechselseitig beim Erreichen ihrer Ziele. Sie sind zudem voneinander abhängig. Wenn Frau Hintz im Homeoffice arbeitet, muss Herr Friebe ins Büro kommen – und umgekehrt. Und weil Frau Hintz sich weigert, auch mal, zum Beispiel zwei Tage pro Woche, ins Büro zu kommen, fühlt Herr Friebe sich mit seinen Interessen nicht ernst genommen: Er ist verletzt.

Einen Konflikt kennzeichnen also drei Elemente:

• eine gegenseitige Zielbehinderung,
• eine wechselseitige Abhängigkeit der Beteiligten und
• eine Verletzung auf der Beziehungsebene.

Hier liegt auch der Ansatzpunkt für Führungskräfte, um Konflikte früh zu erkennen. Zum Beispiel, indem sie analysieren:

• Wer ist von wem wie abhängig? Und:
• Welche Mitarbeiter sind folglich potenzielle Konfliktpartner?

Nicht bei jedem Konflikt eingreifen

Doch sollten Führungskräfte bei jedem Konflikt eingreifen? Nein! Denn ihre Hauptaufgabe ist es, sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter (gemeinsam) die geforderte Leistung bringen. Also sollten sie nur bei Konflikten intervenieren, die die Leistung schmälern. Doch wie? Manchmal können Führungskräfte Konflikte steuern, indem sie die Abhängigkeit zwischen den Beteiligten lösen. Zum Beispiel, indem sie deren Arbeitsgebiete so voneinander abgrenzen, dass sich die Konfliktpartner nicht mehr beim Erreichen ihrer Ziele behindern. Der Königsweg der Konfliktsteuerung liegt aber im Auflösen der Blockaden, die die „Kontrahenten“ am Erreichen ihrer Ziele hindern – zum Beispiel, indem sie im Rahmen einer Konfliktmoderation gemeinsam nach einem Weg suchen, wie beide Seiten ihre Interessen weitestgehend verwirklichen können.

Doch kann eine Führungskraft jeden Konflikt moderieren? Nein! Ist sie zum Beispiel emotional involviert, dann sollte eine neutrale Person die Moderation übernehmen. Ähnlich ist es, wenn die Führungskraft eine bestimmte Lösung erwartet. Oder wenn es (übergeordnete) Ziele oder Zwänge gibt, die sie durchsetzen will oder muss. Dann ist keine Moderation angesagt, sondern ein Anwenden der klassischen Führungsinstrumente wie Anweisung oder Leistungsvereinbarung.

Problembewusstsein klären, Zustimmung einholen

Angenommen nun Sie erwägen als Führungskraft eine Konfliktmoderation. Dann sollten Sie vorab das Problembewusstsein klären. Denn zuweilen reagieren Mitarbeiter, wenn man sie auf Konflikte anspricht, verwundert: „Wie kommen Sie darauf?“ Sie negieren also den Konflikt. Deshalb sollten Sie zunächst klären, ob den Beteiligten der Konflikt bewusst ist und ihr Leidensdruck so groß ist, dass sie bereit sind, in seine Lösung zu investieren.

Danach sollten Sie die Zustimmung der Mitarbeiter zur Konfliktmoderation einholen. Lassen Sie sich hierfür zum Beispiel den Konfliktverlauf schildern – verzichten Sie aber auf eine Wertung. Fragen Sie vielmehr nach den Auswirkungen und ob die Situation für die Beteiligten zufriedenstellend ist. Wenn sie „natürlich nicht“ antworten, sind die Konfliktparteien vermutlich bereit, einen neuen Weg zu gehen. Dann können Sie eine Konfliktmoderation vorschlagen.

Stellen Sie den Konfliktbeteiligten jedoch frei, sich den Moderator selbst zu suchen. Bieten Sie sich erst als Moderator an, wenn die Mitarbeiter dies explizit wünschen. Und erläutern sie ihnen, warum sie bereit sind, den Konflikt zu moderieren – zum Beispiel weil Sie möchten, dass die beiden „Kontrahenten“ wieder in einer positiveren Atmosphäre und somit effektiver arbeiten.

Angenommen die Konfliktbeteiligten wählen Sie als Moderator. Dann sollten Sie ihnen den Ablauf der Moderation präzis schildern. Bitten Sie sie außerdem, sich vorab zu überlegen, welche Verhaltensweisen sie sich vom jeweils anderen wünschen, um besser arbeiten zu können – aber keine Charakter-, sondern nur Verhaltensänderungen.

Strukturiert vorgehen und Regeln beachten

Nachfolgend ein Beispiel für einen möglichen Ablauf einer Konfliktmoderation bei einem Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern.

1. Einsteigen

Meist kommen die Mitarbeiter voller Emotionen zur Konfliktmoderation. Deshalb sollten Sie als Moderator zum Einstieg einige Worte zum Thema Konflikte sagen. Zum Beispiel, Konflikte gibt es überall – nicht nur im Betrieb. Außerdem entstehen Konflikte stets aufs Neue. Zum Beispiel, weil sich die Anforderungen ändern. Also müssen auch immer wieder neue Problemlösungen gefunden werden. Deshalb sind Konflikte oft wichtige Anstöße für Innovationen.

Erklären Sie den „Streithähnen“ nochmals, worum es bei der Konfliktmoderation geht: um ein Lösen des Konflikts. Jedoch nicht in der Form, dass alle Emotionen und Erfahrungen der Vergangenheit bearbeitet werden; auch nicht, indem der Konflikt durch formale Regelungen zugedeckt wird – wie in Betrieben oft üblich. Vielmehr soll die Arbeitsbeziehung neu ausgehandelt und das Verhalten an den Schnittstellen der Tätigkeitsfelder der beiden Mitarbeiter so geregelt werden, dass beide damit leben und ihren Job besser machen können. Nicht mehr und nicht weniger.

2. Regeln definieren.

Definieren Sie mit den Konfliktpartnern Regeln für die Moderation. Zum Beispiel:

• Beide stellen Forderungen an das Verhalten des jeweils anderen.
• Diese werden nach dem Prinzip „Geben und Nehmen“ ausgehandelt.
• Die Absprachen werden schriftlich fixiert.

Vereinbaren Sie mit den Konfliktpartnern auch, was im Raum bleibt und worüber mit Dritten gesprochen werden darf. Klären Sie mit ihnen zudem Ihre Aufgaben als Moderator. Zum Beispiel:

• Ich verhalte mich neutral und achte auf das Einhalten der Regeln.
• Ich schreite ein, wenn dem anderen „schlechte“ Absichten unterstellt werden.
• Ich verhindere, dass über Undiskutierbares, also zum Beispiel die Ziele des Unternehmens, verhandelt wird.
• Ich achte darauf, dass keine Vereinbarungen zu Lasten Dritter getroffen werden.

3. Themen/Forderungen sammeln

Nachdem die Formalien geklärt sind, können Sie die Beteiligten zum Beispiel bitten, auf einem Formblatt folgende Aussagen zu ergänzen:

• Es würde mir helfen, effektiver zu arbeiten, wenn Sie folgendes mehr/anders tun würden: ….
• Es würde mir helfen, effektiver zu arbeiten, wenn Sie folgendes weniger/nicht mehr tun würden: ….
• Behalten Sie bitte folgende Aktivitäten bei, die mir helfen, effektiv zu arbeiten: ….

4. Verständnis klären

Die ausgefüllten Formblätter sollten Sie entweder kopieren oder so aufhängen, dass sie jeder lesen kann. Bitten Sie die Konfliktpartner, die Forderungen/Wünsche des jeweils anderen mit eigenen Worten laut zu formulieren. „Sie wollen, dass ich …“ Der andere soll die Aussage entweder bestätigen oder korrigieren. Bitten Sie als Moderator, sofern nötig, um Beispiele für das gewünschte Verhalten, um das Verständnis sicherzustellen.

5. Forderungen priorisieren und aushandeln

Danach können beide Konfliktparteien mit einem Symbol die Forderungen markieren, die ihnen besonders wichtig sind; außerdem mit einem anderen Symbol die Forderungen, die verhandelbar sind. Anschließend sollen sie sich wechselseitig Angebote machen. Zum Beispiel: „Wenn Sie mich zeitnah informieren, würde ich dafür….“ Achten Sie als Moderator darauf, dass das Aushandeln ein wirkliches Geben und Nehmen ist.

6. Absprachen und Protokoll

Notieren Sie alle Absprachen. Dass bei diesem Aushandeln der künftigen Arbeitsbeziehung auch mal die Emotionen hochkochen und „Erlebnisse“ aus der Vergangenheit geschildert werden, ist normal. Das sollten Sie zulassen, damit der Druck aus dem Kessel weicht. Dabei müssen Sie aber Fingerspitzengefühl zeigen, um zu verhindern, dass sich beim Gegenüber Druck aufbaut. Analysieren Sie nach dem Gefühlsausbruch ruhig, dass dieser zeigt, wie viel Emotionen im Spiel sind und dass solche Verletzungen sicher auf beiden Seiten existieren. Und schlagen Sie danach vor: „Lassen Sie uns wieder zu den Verhaltensweisen zurückkehren, die Sie sich wünschen.“

7. Abschließen und Folgetermin vereinbaren

Die bei Konfliktmoderationen getroffenen Vereinbarungen erscheinen Außenstehenden oft als Kleinigkeiten oder Selbstverständlichkeiten. Für die Beteiligten sind sie aber wichtig, weil daran Emotionen hängen. Also sollten diese Punkte auch nachhaltig organisiert werden, damit nicht zu einem späteren Zeitpunkt die alten Wunden wieder aufgerissen werden. Vereinbart werden sollte auch, was geschieht, wenn Absprachen nicht eingehalten werden. Dies müssen keine Sanktionen sein. Die Vereinbarung kann auch lauten: „Dann sprechen wir uns künftig darauf an – statt den Ärger hinunter zu schlucken.“ Vereinbaren sollten Sie aber auf alle Fälle einen Folgetermin, um zu überprüfen, ob die Absprachen eingehalten wurden und ob eventuell neue Konfliktpunkte entstanden sind, die es zu bearbeiten gilt.

Wappnen Sie sich für eine steigende Zahl von Konflikten

Wenn Sie gemäß der oben beschriebenen Methodik vorgehen, können Sie als Führungskraft gewiss so manchen zwischenmenschlichen Konflikt lösen, der in der Zeit, in der wir noch mit Corona leben bzw. zu leben lernen müssen, in Ihrem Bereich entsteht. Denn eines sollten Sie nie vergessen: Aufgrund der vielen Veränderungen und Ungewissheiten, die Corona mit sich bringt, sind nicht nur die Nerven vieler Führungskräfte angespannt. Ähnlich verhält es sich bei ihren Mitarbeitern. Entsprechend schnell kochen auch bei ihnen nicht nur die Emotionen hoch, sondern entstehen auch zwischen ihnen Konflikte.

Für eine ausführliche Beratung zum Thema Konfliktmanagement und ein individuelles, auf Ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Konzept kontaktieren Sie uns gerne hier.

Dieser Beitrag wurde von Sabine Machwürth, Geschäftsführerin MTI-Shared Services verfasst und ist in geänderter Form unter anderem in „BildungAktuell – Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung“ erschienen. Den Artikel finden Sie hier.