Führen im neuen „Normalzustand“ und den Change meistern

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Führen im neuen „Normalzustand“ und den Change meistern

Vor einigen Monaten war das Arbeiten unter Corona-Bedingungen noch weitgehend ein Provisorium. Doch zunehmend entwickelt es sich zum Normalzustand. Unlängst standen die meisten Herausforderungen und Veränderungen durch die digitale Transformation bereits auf dem Plan. Nur waren viele Unternehmen noch nicht bereit diese anzugehen.

Durch Corona ist also vieles, was in weiter Ferne schien, mit einem Ruck ins Jetzt gerückt und entspricht nun dem „Normalzustand“: Arbeiten im Home Office, Führen von Teams über virtuelle Plattformen, Digitale Moderation, Digitale Vernetzung, Digitale Architektur und viele weitere Veränderungen mussten sehr schnell angegangen und umgesetzt werden. Inwieweit resultieren hieraus neue Anforderungen an die Führung? Können alle den beschleunigten Wandel meistern? Wir haben dazu 6 Thesen aufgestellt und wollen diese im Hinblick auf den neuen „Normalzustand“ näher beleuchten.

 

Situationsanalyse und Bestandsaufnahme

These 1:

Die Corona-Pandemie machte viele bereits bestehende Probleme bzw. schwellende Konflikte offensichtlich.

Das heißt, sie war nicht ihre Ursache. Sie wirkte nur wie ein Brennglas, das Defizite und Versäumnisse stärker sichtbar machte.

Unser tägliches Geschäft - die Personal-und Organisationsentwicklung - zum Beispiel ist heute viel digitaler als noch vor einem bzw. eineinhalb Jahren. Das gilt auch wahrscheinlich für fast alle Trainings- und Beratungsunternehmen. Diese Entwicklung war bereits abzusehen, nur standen viele Unternehmen gerade am Anfang der Veränderung und erkannten die Probleme und noch Konflikte nicht als diese oder haben die Tragweite verkannt. Daraus resultiert unsere zweite These.

 

These 2:

Die meisten Herausforderungen, vor denen Führungskräfte aktuell stehen, bestanden schon vor der Pandemie. Die Führungskräfte stellten sich ihnen jedoch oft nicht.

Aus den unterschiedlichsten Gründen. Sei es, weil sie an ihrer Belastungsgrenze arbeiteten. Oder weil ihnen die nötige Unterstützung von oben fehlte. Oder weil dies erfordert hätte, liebgewonnene Routinen über Bord zu werfen und mit den Mitarbeitern in einen Konflikt zu gehen.

Doch durch die Entwicklungen des letzten Jahres haben viele Unternehmen erkannt, wie wichtig es ist diese Herausforderungen jetzt anzugehen um für die Zukunft gewappnet zu sein. Das spüren wir deutlich an den Inhalten und Zielgruppen unserer Personalentwicklungsmaßnahmen. So registrieren wir zum Beispiel im Bereich der Führungskräfteentwicklung eine deutlich höhere Nachfrage nach Förder- und Entwicklungsmaßnahmen – insbesondere im Coaching-Bereich –seitens erfahrener Führungskräfte, die schon 5, 10 oder gar 20 Jahre Führungserfahrung haben. Das führt uns zu These 3.

 

These 3:

So manche Veränderung wäre schon vor der Krise sinnvoll gewesen.

So zum Beispiel das Weiterentwickeln des eigenen Führungsstils aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen in der VUCA-Welt. Oder das Digitalisieren eines Teils der Serviceleistungen. Oder ein Überdenken der Form der Zusammenarbeit.

Aufgrund der Tatsache, dass corona-bedingt mehr MitarbeiterInnen im Home Office arbeiteten, standen im zurückliegenden Jahr plötzlich viele Führungskräfte erstmals vor der Herausforderung, ihre Mitarbeiter und Teams virtuell bzw. auf Distanz zu führen und mit ihnen weitgehend online zu kommunizieren. Reisetätigkeiten, persönliche Meetings und Konferenzen sind seit Corona stark eingeschränkt. Die Team-Arbeit wird immer mehr ins Home Office verlagert. Ebenso sind arbeitsrechtliche Aspekte und Datenschutz zu beachten. Dies stellte viele Unternehmen nicht nur vor fachliche, sondern auch technische und organisatorische Herausforderungen. Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung gab es schon vorher - Anwendungen, Geräte und zahlreiche Entwicklungsprogramme für die Moderne Führung. Nur haben es viele Unternehmen versäumt, die Notwendigkeit des Change rechtzeitig zu erkennen und darin zu investieren.

Die Erschließung von neuen Plattformen, die Anschaffung von neuen, geeigneten Geräten, die Schulung von Mitarbeitern, der Aufbau von Netzwerken, die Verbesserung der digitalen Infrastruktur – diese und andere „plötzlich“ notwendigen Maßnahmen stellten Unternehmen vor große Herausforderungen und resultierten in einem Widerstand gegen die Veränderung. Ein Widerstand, den andere Unternehmen bereits vor Jahren überwunden haben und somit besser auf die nun so schnell vorangetriebene Veränderung reagieren konnten.

 

Der neue Normalzustand fordert neue Fähigkeiten

These 4:

Die Unternehmen, die sich schon vor Corona den zukunftsrelevanten Themen stellten, stehen aktuell besser da.

Sie können schneller auf die neuen Rahmenbedingungen reagieren – auch weil ihre Mannschaft „top-down“ den Mindset „Leben heißt sich verändern“ verinnerlicht und schon Erfahrung damit gesammelt hat, wie man neue, komplexe Herausforderungen angeht und meistert.

Was jedoch nicht heißt, dass Unternehmen, die dahinter liegen, nicht aufholen können.

Der Erfolg einer Intervention hängt von der inneren Haltung des Intervenierenden ab.

William O’Brien, former CEO of the Hanover Insurance Company

Transformational Leadership oder Agile Führung setzen bei Führungskräften ein neues Set an Eigenschaften voraus um den Change zu meistern. Der Führungsstil der Zukunft sollte sich agil den neuen Gegebenheiten des digitalen Wandels anpassen. Erfolgreiche Führung in Change Prozessen bedeutet transformativ Menschen (und sich selbst) durch Prozesse des Wandels in eine neue Form zu bringen.

Auch New Work Ansätze rücken weltweit nun in den Fokus der Unternehmen. Denn das Home Office, das zunächst zum Schutz der Mitarbeiter eingeführt wurde, zeigt dass flexible Arbeitszeitenmodelle und das selbst organisierte Arbeiten durchaus eine große Chance zur Selbstentwicklung und besseren Motivation der Mitarbeiter mit sich bringen.

Viele denken, wenn Corona vorbei ist, wir alles wieder zur „Normalität“ zurückkehren. Doch es lässt sich absehen, der neue „Normalzustand“ ist jetzt und er wird sich nicht mehr zurück entwickeln, sondern sich weiter verändern und entwickeln. Also kommen wir zu These 5:

 

Den Change angehen

These 5:

Der beste Zeitpunkt, um nötige Veränderungen zu starten, ist jetzt.

Auch weil man aktuell den Mitarbeitern leicht vermitteln kann: „Es muss sich etwas ändern, weil….“

Der Wandel beginnt als verändertes Muster von Erwartungen, von Wahr-Nehmungen und Weltverbindungen. Dabei ist es manchmal gerade der Bruch mit den Routinen, dem Gewohnten, der unseren Zukunftssinn wieder freisetzt. Die Vorstellung und Gewissheit, dass alles ganz anders sein könnte –auch im Besseren. Ob durch Krisen versursachter Change oder durch den Wandel der Zeit herbeigeführte Veränderungen – die Unternehmen und Mitarbeiter durchlaufen dabei verschiedene Phasen der Veränderung und kommen in der letzten Phase (bei richtiger Führung durch den Change) nach anfänglicher Ablehnung und Frustration gestärkt wieder heraus (s. Abb.).

So ist die Coronakrise auch eine Chance für alle: Nach einer Zeit der Fassungslosigkeit und Angst entsteht eine innere Kraft für den Neuanfang. Unternehmen, die Veränderungen angehen wollen, müssen ihre Ausgangsbasis analysieren…

  • Welche blinde Flecken und kulturelle Muster hindern uns, neue Wege zu gehen?
  • Was motiviert, das Neue zu wagen und weiter zu gehen?

…und daraus ihre Strategie entwickeln:

  • In welchen Handlungsfeldern gibt es Änderungen?
  • Wie sieht die aktuelle Lage aus?
  • Wo brauchen wir eine Neuordnung?
  • Welche Entscheidungen müssen getroffen werden?

Führungskräfte müssen nun also stets strategisch agieren um die Entwicklung voran zu treiben und das führt uns zu unserer letzten These.

 

Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten neu justieren

These 6:

Führung ist und bleibt auch künftig herausfordernd und anspruchsvoll.

Weil sich in der von einer sinkenden Planbarkeit geprägten VUCA-Welt – auch nach Corona – die Rahmenbedingungen von Führung immer rascher verändern werden, und die Führungskräfte deshalb häufiger ihr Verhalten und dessen Wirkung überdenken müssen.

Denn mit dem Wandel des Unternehmens, unterliegen auch die Führungskräfte dem Wandel. Auch bei ihnen bestehen noch viele Unsicherheiten zum Beispiel beim Virtuellen Führen und Online-Kommunizieren. Und sie spüren, dass aufgrund der veränderten Bedingungen ihr Führungsverhalten teils neu justiert werden muss, wenn sie weiterhin die gewünschte Wirkung entfalten möchten. Außerdem brauchen sie zum Teil neue Kompetenzen. Das drückt sich bei MTI unter anderem in einer erhöhten Nachfrage nach Coachings durch erfahrene Führungskräfte aus. In meinem Interview „Als Führungskraft neue Routinen entwickeln“ gehe ich näher auf diesen Coaching Bedarf ein.

Lesen Sie das ausführliche Interview im bereitgestellten Download.

Fazit

Was einst als Provisorium begann ist nun der Normalzustand und der angestoßene Wandel wird nicht stehen bleiben. Das Führen im neuen „Normalzustand“ stellt an die Führungskräfte also die Anforderung mit der Veränderung mitzugehen, bisherige Prozesse neu zu gestalten und die eigenen Fähigkeiten auszubauen.

MTI unterstützt Unternehmen in allen Phasen des Change und stellt Führungskräften professionelle Coaches zur Seite für die individuelle Entwicklung. Gerne analysieren wir Ihre Situation und erarbeiten mit Ihnen alle notwendigen Maßnahmen für ein erfolgreiches Meistern des neuen „Normalzustandes“.

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