Vertrieb: die Führungskraft als Coach?

Kompetenzen systematisch aufzubauen, ist für die Qualitätssicherung im Unternehmen unerlässlich. Doch das ist leichter gesagt als getan – gerade bei Mitarbeitenden im Außendienst. Deshalb bilden immer mehr Unternehmen ihre Führungskräfte zu Coaches aus.

Führungskräfte als Coaches

Unternehmen kämpfen bei der Schulung von Außendienstmitarbeitenden mit folgendem Problem: Sie können ihre Verkäuferinnen und Verkäufer selten zu  Schulungszwecken in ihren Zentralen rufen. Aufgrund der langen Anreisen wäre das mit zu hohen Kosten verbunden. Außerdem kommunizieren die Außendienstmitarbeitenden an Schulungstagen nicht mit ihrer Kundschaft und verdienen bei einer provisionsabhängigen Bezahlung kein Geld.

Daher greifen die meisten Unternehmen mit vielen Außendienstmitarbeitenden auf elektronische Lernplattformen zurück. Doch das eigenständige Lernen mit elektronischen Lernmedien stößt rasch an seine Grenzen, wenn Vertriebsmitarbeitende bei ihren Lernprozessen nicht begleitet werden.

Deshalb haben sich viele Unternehmen entschieden: Führungskräfte im Vertrieb sollen ihre Mitarbeitenden coachen – und zwar nicht nur in Präsenzveranstaltungen, sondern zunehmend auch online. Davon erhofften sie sich folgende Vorteile:

Die Praxis zeigt jedoch, den meisten Führungskräften im Vertrieb fällt das Coachen schwer. Eine Ursache hierfür: Viele Unternehmen schicken die Führungskräfte in mehrtägige Seminare, um sie danach direkt auf die Mitarbeitende loszulassen. In solchen Kompaktausbildungen erfahren die Führungskräfte zwar, warum ein Coachen der Mitarbeitenden wichtig ist und lernen zudem die relevanten Coachingmethoden kennen, doch damit sind die Führungskräfte noch nicht für ihre Arbeit als Coaches qualifiziert.

Führungsstil reflektieren

Wenn eine Führungskraft zugleich Coach der Mitarbeitenden sein soll, benötigt sie ein neues Selbstverständnis, um Lern- und Entwicklungsprozesse anzustoßen und zu begleiten. Das setzt ein verändertes Führungsverhalten voraus. So müssen die Führungskräfte regelmäßig mit ihren Mitarbeitenden besprechen,

• vor welchen (neuen) Herausforderungen sie bei ihrer Arbeit stehen, wie diese gelöst werden können und
• welche Unterstützung sie hierfür benötigen.

Führungskräfte sollten zudem Mitarbeitende häufiger zur Kundschaft begleiten, beziehungsweise per Telefon oder Videokonferenz geführten Kundengesprächen lauschen, um

• anschließend das Verkäuferverhalten im Kundenkontakt gemeinsam zu reflektieren,
• daraus Coachingziele abzuleiten
• und diese bei den nächsten Terminen zu bearbeiten.

Formal tun das viele Führungskräfte. Doch häufig haben sie ihre Rolle als Coach noch nicht verinnerlicht. Deshalb verfallen sie beim Coachen schnell in ihr altes Führungsverhalten – speziell dann, wenn sie selbst aufgrund marktverändernden Ereignisse wie der Corona-Pandemie oder des Ukraine-Krieges unter einer hohen Anspannung stehen.

Das heißt, sie geben ihren Mitarbeitenden einfach vor, was diese künftig tun sollen und statt sie zu ermutigen, eigenständig nach Problemlösungen zu suchen, weisen sie diese lehrerhaft auf Fehler hin. Das führt zu einem Gefühl der Bevormundung bei Mitarbeitenden.

Das Ziel des Coachens ist nicht ein verstärktes Kontrollieren der Außendienstmitarbeitenden, sondern dass sie bei der Entwicklung ihrer Kompetenz unterstützt werden.

Die Coachingkompetenz mit System entwickeln

Dass die Coachingkompetenz der Führungskräfte mit System entwickelt werden sollte, ist inzwischen den meisten Unternehmen bewusst. Deshalb bilden immer mehr ihre Führungskräfte berufsbegleitend zu Vertriebs-Coaches aus. Das heißt, sie werden über einen längeren Zeitraum in modularen Ausbildungen für ihre Coachingaufgabe qualifiziert.

Das erforderliche Coaching-Know-how wird den Führungskräften also in wohldosierten Häppchen vermittelt. Und ihre Coachingkompetenz? Sie wird weitgehend anhand konkreter Aufgaben entwickelt, vor denen sie im Arbeitsalltag stehen. Dabei wird prozessbegleitend auch ihr Führungsverhalten reflektiert, so dass sich mit der Zeit ihr Selbstverständnis als Führungskraft wandelt und bei ihnen die erforderliche Verhaltenssicherheit beim Coachen entsteht.

Den Führungskräften wird zudem vermittelt, dass sich nicht nur ihre Coachingkompetenz Schritt für Schritt entwickelt. Dasselbe gilt auch für die verkäuferische Kompetenz ihrer Mitarbeitenden. Also gilt es auch für sie Entwicklungspfade zu definieren, bei denen die Einzelmaßnahmen so aufeinander aufbauen, dass sich ihr Verhalten nachhaltig ändert. Hierfür ein Beispiel.

Die Kompetenz von Verkaufsmitarbeitenden gezielt ausbauen

Angenommen die Verkäuferinnen und Verkäufer im Außendienst sollen künftig im Kundenkontakt systematisch die Umsatzpotenziale der (Noch-nicht-)Kunden ermitteln und diese stärker ausschöpfen. Dann könnte der Entwicklungspfad wie folgt aussehen.

1. Schritt: Vorgespräche. Die Führungskraft stellt ihren Mitarbeitenden die geplante Offensive vor und erläutert ihnen die damit verbundenen Ziele. Danach erörtert sie mit ihnen, welchen Entwicklungsbedarf sie zum Erreichen der Ziele noch bei sich sehen.

2. Schritt: Maßnahmenplanung. Die Führungskraft entwickelt einen Maßnahmenplan zur Zielerreichung. Zudem vereinbart sie mit jedem Mitarbeitenden individuelle Entwicklungsziele und Unterstützungsmaßnahmen.

3. Schritt: Kick-off. In einem Workshop stellt die Führungskraft den Verkäuferinnen und Verkäufern den Maßnahmenplan vor. Danach werden erste Rollenspiele durchgeführt, in denen sie das Vorgehen im Kundenkontakt simulieren.

4. Schritt: Training und Coaching on the job. Die Führungskraft begleitet die Verkäuferinnen und Verkäufer bei Kundenbesuchen und nimmt an Telefon- oder Videokonferenzen von ihnen mit Kundinnen und Kunden teil. Danach gibt sie ihnen ein Feedback. Außerdem trainiert sie mit ihnen nochmals das gewünschte Verhalten und vereinbart mit ihnen Entwicklungsziele, die beim nächsten Coachingtermin erreicht sein sollen.

5. Schritt: Evaluation der Qualifizierungsmaßnahme. Nachdem alle vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen stattgefunden haben, analysiert die Führungskraft inwieweit sich das Verhalten der Außendienstmitarbeitenden tatsächlich geändert hat und ob die Ziele der Gesamtmaßnahme erreicht wurden. Abhängig davon entscheidet sie, an welchen Punkten ein Nachjustieren sinnvoll wäre.

Auch die Führungskräfte profitieren vom Coaching

Das Coachen und Unterstützen der Mitarbeitenden beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz erfordert von den Führungskräften von Beginn an eine hohe Investition an Zeit. Deshalb sollte den Führungskräften in ihrer Coaching-Ausbildung vermittelt werden, wie wichtig das Wahrnehmen dieser Funktion für den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens ist. Außerdem sollten den Führungskräften Wege aufgezeigt werden, ihren Arbeitsalltag so zu strukturieren, dass sie auch ihre Coachingfunktion erfüllen können.

Den Führungskräften soll vermittelt werden, dass das systematische Entwickeln der Mitarbeiterkompetenzen mittelfristig zu einer Entlastung von ihnen führt. Denn je qualifizierter die Mitarbeitenden sind und je professioneller diese ihre Aufgaben wahrnehmen, umso seltener müssen Führungskräfte korrigierend und unterstützend eingreifen.