Mit Erfolg: Komplexe Veränderungsbegleitung im Vertrieb

Weltweit eine neue Vertriebsstrategie einführen und in den Köpfen der Mitarbeitenden verankern – das ist eine komplexe und herausfordernde Aufgabe. Entsprechend sogfältig muss sie geplant und gemanagt werden, wie das nachfolgende Fallbeispiel zeigt.

Die Entwicklung einer neuen Vertriebsstrategie

Ein in Deutschland ansässiger Konzern, der zu den führenden Herstellern elektronischer Bauteile für die produzierende Industrie weltweit zählt, startete ein Sales-Excellence-Programm um seine ambitionierten Wachstumsziele zu erreichen. Ein zentraler Baustein dieses Programms war eine sogenannte Sales-Excellence-Initiative in deren Rahmen unter anderem eine neue, weltweit gültige Vertriebsstrategie für das Gesamtunternehmen entworfen wurde.

Dies erachtete das Top-Management unter anderem aus folgenden Gründen als unabdingbar:

• Der weltweit agierende Konzern hatte in den Jahren zuvor mehrere Unternehmen gekauft. Diese zuvor eigenständigen Unternehmen hatten jeweils ihre eigene, historisch gewachsene Marktbearbeitungs- und Sales-Strategie, die eng mit ihrem Produktportfolio verknüpft war. Durch das Entwickeln und Umsetzen einer Business-Unit übergreifenden Vertriebsstrategie, die sich am breiteren Produktportfolio des Gesamtunternehmens orientiert, versprach sich der Konzern mittelfristig eine Umsatz- und Ertragssteigerung von über 20 Prozent.
• Der Konzern spürte bei seinen Standardprodukten zunehmend den Wettbewerb- und Preisdruck durch Anbieter aus dem osteuropäischen Raum und Asien. Deshalb wollte er sein Projektgeschäft, bei dem sich bessere Margen erzielen lassen und bei dem die Problemlöse-Kompetenz des Unternehmens voll zum Tragen kommt, deutlich steigern – ebenfalls mittelfristig um circa 20 Prozent. Und:
• Die Dynamik der Märkte und zunehmende Digitalisierung ganzer Geschäftsprozesse in den Unternehmen erfordern heute eine neue Qualität im Kundenkontakt und eine höhere Beratungskompetenz im Verkauf. Zudem ist mit Hilfe der modernen Informations-und Kommunikationstechnologie eine andere Form der Marktbearbeitung möglich.

Die Vertriebsstrategie konzernweit umsetzen

Die neue Vertriebsstrategie des Konzerns sollte nach ihrer Entwicklung im Rahmen der Sales-Excellence-Initiative im gesamten Unternehmen so implementiert werden, dass die Business-Units konzernweit zum Beispiel die Cross-Selling-Chancen aktiv nutzen. Bei der hierfür erforderlichen aktiven, strategischen Marktbearbeitung wurden die Vertriebsmitarbeiter und -teams mit der Einführung eines neuen CRM-Systems unterstützt. Zudem hat man sie konzernweit basierend auf der neuen Marktbearbeitungs- und Sales-Strategie darin geschult,

• mit System Absatz- und Verkaufschancen zu identifizieren,
• die Beziehungen zu den Zielkunden systematisch auf- bzw. auszubauen und
• Kunden- und Verkaufsgespräche sowie Vertragsverhandlungen so zu führen, dass die Kunden den Mehrwert der Problemlösungen des Konzerns erkennen.

Als Partner für dieses Qualifizierungsprojekt wählten die Konzernmanager das Machwürth Team aufgrund

• unserer Manpower (450 Berater, Trainer weltweit),
• Erfahrung mit solchen Projekten und
• Erfahrung mit dem digitalen und selbstgesteuerten Lernen (synchron sowie asynchron).

Denn ein so großes und komplexes Projekt ist mit Präsenztrainings allein weder finanzier-, noch in der gewünschten Zeit realisierbar.

Ist-Situation weltweit analysiert

Nachdem diese Basisentscheidung getroffen war, wurde das Projektteam, bestehend aus Vertretern des Human Ressources- und Sales-Bereichs des Konzerns sowie MTI-Beratern, formiert. Dieses erfasste zunächst die Ist-Situation weltweit, um hierauf aufbauend ein bedarfs- und zielorientiertes Qualifizierungskonzept zu entwerfen.

Als Basis hierfür dienten unter anderem persönliche, strukturierte Gespräche mit je circa einem Dutzend repräsentativer Mitarbeiter der drei Zielgruppen

• Sales-Manager, also den für den Vertrieb verantwortlichen Führungskräften in den einzelnen Business-Units und Organisationseinheiten,
• Account-Manager, also den Vertriebsmitarbeitern in den Business-Units, die primär im Außendienst für die Kunden- und Auftragsakquise zuständig sind, und
• Inside-Sales-Mitarbeiter, also den Mitarbeitern im Innendienst, die im Arbeitsalltag für die Kundenbetreuung (mit-)verantwortlich sind und die Account-Manager bei ihrer Arbeit an der Verkaufsfront unterstützen.

Diese drei Personengruppen waren im Vorfeld als die Kernzielgruppen der Qualifizierungsmaßnahme identifiziert worden. Zudem war für jedes der drei angedachten Qualifizierungsprogramme für diese drei Personengruppen ein Konzeptpate nominiert worden, der für das jeweilige Programm verantwortlich sein sollte. Hierbei handelt es sich stets um eine obere Führungskraft im Vertrieb.

Eine Maßnahme, doch drei Qualifizierungsprogramme

Die Ergebnisse der Gespräche mit den Sales- und Account-Managern sowie den Inside-Sales-Mitarbeitern wurden von dem Projektteam in einem Workshop reflektiert. Basierend auf diesen sowie den Zielsetzungen der neuen Vertriebsstrategie wurden dann für die einzelnen Business-Units und Zielgruppen jeweils eine Kompetenz-Matrix erarbeitet, in der die erfolgskritischen Fähigkeiten und Fertigkeiten für den künftigen Vertriebs- und Geschäftserfolg aufgelistet sowie gemäß ihrer Erfolgsrelevanz gewichtet waren.

Hierauf aufbauend wurde in einem Konzeptionsworkshop das Grobkonzept der Qualifizierungsprogramme für die drei Zielgruppen entworfen und anschließend mit dem jeweils zuständigen Konzeptpaten abgestimmt. Danach wurden die Feinkonzepte von dem Projektteam entwickelt und erneut mit den Paten abgestimmt. Als diese vorlagen wurden die Trainer mit den Programmen und deren Zielsetzungen vertraut gemacht – unter anderem um sicherzustellen, dass konzernweit in allen Trainingsmaßnahmen dieselbe „Vertriebsphilosophie‘“ vermittelt wird und letztlich, bildhaft gesprochen, die gesamte Vertriebsmannschaft am selben Strang zieht.

Im Herbst  fanden die ersten Pilottrainings zunächst in Deutschland statt. Diese wurden stets von einem für die jeweilige Zielgruppe zuständigen Trainer-Tandem durchgeführt. Nach den Trainings wurden mit den Konzeptpaten, die an den Trainings teilgenommen hatten, die Trainingskonzepte weiter optimiert. Auf deren Grundlage erfolgten dann die weiteren Trainings im deutschsprachigen Raum.

Übersicht der Qualifizierungsprogramme – Das Trainingsangebot wurde in einem Qualifizierungsworkshop als Grobkonzept erstellt und anschließend mit den Konzeptpaten weiter entwickelt und abgestimmt.

Trainingskonzepte an Kulturen und Märkte angepasst

Parallel dazu wurden die Konzepte für die Sales-Organisationen im Ausland – unter anderem in Süd- und Osteuropa, in Asien sowie Nord- und Südamerika – den dortigen kulturellen Gepflogenheiten und Marktbedingungen angepasst, um die erforderliche Akzeptanz für eine globale Implementierung der neuen Sales-Strategie zu schaffen.

Diese Qualifizierungsmaßnahmen starteten Ende des Jahres. Insgesamt erstreckte sich die Programmentwicklung nebst weltweitem Roll-out des Trainingsprogramms über 1,5 Jahre, sodass gegen Ende 2017 ein Workshop zur Evaluierung der Qualifizierungsmaßnahme mit den Projektverantwortlichen in dem Konzern erfolgen konnte.

Das Gesamtkonzept der Sales-Qualifizierungs-Initiative sah vor, dass die drei Zielgruppen in Kleingruppen im Rahmen ihrer Trainings stets an zwei 1,5 bis 3,5-tägigen Präsenztrainings teilnehmen (Sales Manager: 2 x 3,5 Tage; Account Manager: 2 x 2,5 Tage; Inside Sales Mitarbeiter: 2 x 1,5 Tage). Entschieden wurde mit den Vertriebs-Führungskräften, also den Sales-Managern, zu starten. Nach ihrem ersten Trainings-Modul benannten sie die Teilnehmer aus ihrem Bereich für das Qualifizierungsprogramm für die Account-Manager und die Vertriebs-Innendienst-Mitarbeiter.

Die Sales-Manager bereiteten ihre Mitarbeiter in Teamworkshops, die sie mit einem von uns erstellten Moderationskonzept selbst durchführten, auf die Qualifizierungsmaßnahme vor. Die Präsenz-Module wurden jeweils mit Online-Modulen und Webmeetings vor- und nachbereitet; denn wichtig war unter anderem, dass

• in den Trainings kaum kognitives Wissen mehr vermittelt werden muss,
• die Teilnehmer primär anhand von Fallbeispielen aus ihrem Vertriebsalltag das neue vertriebsstrategische Verhalten trainieren und
• die Teilnehmer nach den Trainings einen Ansprechpartner für Umsetzungsfragen haben.

Zentrales Augenmerk auf Transfer in Vertriebsalltag

Dem entsprechend erfolgte auch die Methodenwahl in den Präsenztrainings. Das Gesamtkonzept war auf ein weitgehend eigenverantwortliches Lernen ausgerichtet. Die Trainer standen den Teilnehmern hierbei stets als Lernpartner und Umsetzungscoach zur Verfügung, auch um den gewünschten Transfer zu sichern. Entsprechende Transferaufgaben wurden zusätzlich jeweils gegen Ende der Trainings vereinbart.

Nach diesem Grundkonzept wurden in 18 Monaten weltweit

• fast 80 Sales-Manager in 10 Gruppen,
• fast 200 Account-Manager in 20 Gruppen und
• über 150 Vertriebsinnendienst-Mitarbeiter in 12 Gruppen qualifiziert.

In dem abschließenden Evaluierungsworkshop stellten die obersten Vertriebsverantwortlichen des Konzerns unter anderem fest, dass es mit Hilfe des Qualifizierungsprogramms in „erstaunlich kurzer Zeit“ gelungen sei, die neue Marktbearbeitungs- und Sales-Strategie soweit in der Organisation zu verankern, dass diese „konzernweit verstanden und akzeptiert“ sowie „im Vertriebsalltag weitgehend mit Leben gefüllt“ wird. Das spiegele sich auch in den Vertriebszahlen des Konzerns wider. Endgültig „in der DNA aller Mitarbeiter verankert“, sei die Strategie jedoch noch nicht. Dafür wird der Konzern mit seinen Führungskräften unter anderem mittels weiterer job-begleitender Qualifizierungsmaßnahmen – wie Team-Workshops in den Business-Units und Organisationseinheiten – noch sorgen.